Baby-boomers et génération Y, mêmes valeurs et même combat ?

Marc Mousli

Gérer le personnel par la pyramide des âges, c' est dépassé. Aujourd'hui, la gestion des ressources humaines s'intéresse à l'approche par les générations, avec d'amusantes convergences entre les plus anciens et les plus jeunes.

Par Marc Mousli, chercheur associé au Lipsor (Cnam-Paris) et chroniqueur régulier sur alternatives-economiques.fr.

Retrouvez ses chroniques précédentes, consacrées à l'actualité du management et de la gestion.

Les baby-boomers, une génération qui tient de la place

Les DRH des grandes entreprises ont appris à surveiller leur pyramide des âges, afin de toujours disposer de ressources fraîches pour combler les vacances créées par le départ des plus anciens. De leur côté, les PDG sont attentifs aux « hauts potentiels » – avec une tendance à les chercher parmi les jeunes cadres issus de la même école qu'eux – qu'il faut repérer et promouvoir rapidement pour que la moyenne d'âge de la direction générale ne soit pas trop élevée.

En plus de ces préoccupations très classiques, on voit monter depuis quelques années le concept de « génération », repris par les spécialistes des ressources humaines après s'être imposé en marketing. Il ne date pas d'hier. Le texte fondateur, Le problème des générations, a été publié en 1928 par le sociologue hongrois Karl Mannheim, qui a montré que les comportements et les modes de pensée d'un individu sont marqués, sa vie durant, par les événements qu'il a vécus et les influences qu'il a reçues autour de sa vingtième année.

Les baby-boomers sont au cœur de ce retour en force de l'approche « générationnelle », pour deux raisons. D'abord, ils sont très nombreux. A partir de 1946 et jusqu'en 1974, on a compté de 800 à 900 000 naissances par an, soit 200 à 300 000 de plus que pendant les dix années précédentes. C'était une vraie révolution démographique dans une France qui ne comptait, à la fin de la guerre, que 41 millions d'habitants[1]. Ensuite, ils ont vécu autour de leur vingtième année des événements peu courants, à commencer par Mai 68.

La situation est à peu près la même aux Etats-Unis, où le baby-boom a été aussi prolifique, même s'il a duré dix ans de moins. Nos cousins américains n'ont certes pas connu les barricades au Quartier latin et l'occupation de l'Odéon, mais ils ont baigné dans la culture Woodstock, dont les vedettes furent Joan Baez, née en1941, Janis Joplin (1943), Santana (1947), Jimi Hendrix (1942) et quelques autres produits de l'immédiat après-guerre.

Façonnés par les années 1960-1970, les baby-boomers sont aujourd'hui solidement installés aux commandes des entreprises, dans lesquelles trois générations se disputent les places de direction.

La génération X, ou la difficulté d'exister

Derrière le tsunami du baby-boom, est arrivée « la génération X ». Ces cadets ont eu 20 ans dans les années 1980. Ce qui les a marqués, c'est plus la montée rapide du chômage et la difficulté à trouver un emploi à la hauteur de leurs diplômes que Michael Jackson ou Madonna (nés tous les deux en 1958). Ils ont eu du mal à se faire une place au soleil, et dans les entreprises, les plus chanceux parviennent tout juste à l'étage de la direction générale, à l'ombre des contemporains de Johny Hallyday (né en 1943) et de Daniel Cohn-Bendit (1945).

Comble de déveine, ces quadras méritants sont suivis par les trentenaires pressés de la génération Y, qui ont eu 20 ans dans les dernières années du siècle dernier, et arrivent avec des exigences fortes : des places intéressantes, du pouvoir, mais aussi du temps pour faire autre chose que travailler et bien sûr des salaires corrects. Mais sur le plan des rémunérations, ils sont plutôt en rupture avec la génération X. Ils regardent avec un certain détachement les bonus, primes exceptionnelles et autres incitations financières.

La complicité des baby-boomers et des Y

Si l'on en croit la Harvard Business Review, qui a publié un dossier sur leurs relations[2], les plus anciens et les plus jeunes ont les mêmes attentes. Les baby-boomers ne sont pas pressés de décrocher, mais veulent passer moins de temps au bureau et plus au soleil, et ils se retrouvent sur ce point avec la génération Y, qui refuse de sacrifier sa vie privée ou ses engagements sociaux.

Il faut donc trouver autre chose que les dollars pour motiver les uns comme les autres. CVS, qui exploite des pharmacies dans tous les Etats-Unis, offre à ses employés des Etats du nord d'aller travailler dans le sud l'hiver, et vice versa. Les baby-boomers apprécient. Depuis le démarrage de ce programme, plus de 1 000 salariés ont profité de cette idée. CVS aussi en profite, d'ailleurs : comme ses clients se déplacent selon le même schéma, elle dispose ainsi du personnel nécessaire au bon endroit.

De son côté, Time Warner a lancé une opération de « mentoring à l'envers » : des jeunes Y habiles à utiliser les technologies de l'information et de la communication (TIC) font découvrir les dernières tendances technologiques à des baby-boomers désireux de garder leurs compétences dans un paysage médiatique changeant rapidement. Ils leur apprennent à se servir de Facebook, Twitter et autres applications à la mode.

Cette connivence entre baby-boomers et génération Y fait penser aux liens privilégiés existant entre grands-parents et petits-enfants, complices face aux parents trop stressés, qui n'apprécient pas toujours leurs fantaisies, tout comme les cadres frustrés de la génération X…

En savoir plus

Bernard Préel, Le choc des générations, La Découverte, 2000 ; Les générations mutantes, La Découverte, 2005

Louis Chauvel, Le destin des générations, PUF, 1998.

Marc Mousli
 Notes
  • (1) Au 1er janvier 2009, nous étions 64,3 millions.
  • (2) Sylvia Ann Hewlett, Laura Sherbin et Karen Sumberg, How Gen Y & Boomers Will Reshape Your Agenda, HBR juillet-août 2009
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