Entreprises : des pistes pour l'après-crise

Marc Mousli

Dans beaucoup d'entreprises, en ce printemps morose, les services les plus actifs devraient être ceux qui réfléchissent à l'après-crise. Les perspectives sont passionnantes, à condition de faire mieux que survivre.

Par Marc Mousli, chercheur associé au Lipsor (Cnam-Paris) et chroniqueur régulier sur alternatives-economiques.fr.

Retrouvez ses chroniques précédentes, consacrées à l'actualité du management et de la gestion.

Selon un sondage récent, 26 % des dirigeants français estiment que leur entreprise est durement touchée par la crise, et 44 % qu'elle l'est modérément[1] On comprend que les premiers se débattent pour survivre. Les autres sont censés réfléchir à la façon de rebondir.

Parmi les mesures déjà prises et les réflexions en cours, quatre pistes se détachent.

1. Serrer les boulons

72 % des dirigeants ont commencé à le faire. Les recettes sont connues : retarder les investissements, ne plus augmenter les salaires, n'embaucher que contraint et forcé, ne pas remplacer les départs, diviser par deux le budget de publicité, faire des téléconférences plutôt qu'envoyer ses cadres à l'autre bout de l'Europe, supprimer les réceptions… Si cela ne suffisait pas, dans un passé récent, on vendait l'immeuble du siège social et on allait s'installer dans l'usine ou en location dans une banlieue où les loyers étaient moins chers que dans les beaux quartiers. La crise immobilière actuelle rend cette dernière solution difficilement praticable.

2. Miser sur l'innovation technologique

Dans plusieurs branches, les techniques peuvent rapidement progresser. Par exemple, les constructeurs automobiles ont de nombreux projets dormant au fond des tiroirs. L'impression, justifiée ou non, d'être à la veille d'une phase de sélection naturelle qui fera disparaître les moins bien adaptés à leur environnement, les incite à exhumer les formules de nouveaux matériaux hyperlégers, à se pencher frénétiquement sur les moteurs électriques – qui étaient déjà largement au point à la fin du XIXe siècle, mais qu'ils ne faisaient guère progresser jusqu'ici[2] – et sur ces voitures hybrides, électriques-thermiques,  dont ils ne voulaient pas entendre parler il y a quelques années.

3. Parier sur les compétences

Certaines entreprises font un effort pour former massivement leurs cadres et leurs ingénieurs. Même si le budget de la formation fait partie de ceux qu'on a tendance à réduire en période de vaches maigres, il se trouve des dirigeants pour comprendre la nécessité de développer des capacités d'apprentissage permettant de réagir rapidement à des changements profonds. Un tel objectif devrait les pousser à être ambitieux et à proposer à leurs ingénieurs et à leurs techniciens en sous-emploi des enseignements fondamentaux les aidant à comprendre un environnement aux évolutions peu prévisibles. Pour développer la créativité, l'esprit critique et la capacité de modéliser des situations complexes, il faut faire appel à la sociologie, à la philosophie et à l'histoire. Si elle permet de faire entrer Platon, Braudel, Crozier ou François Dupuy dans les séminaires d'entreprise, la crise n'aura pas eu que de mauvais côtés !

4. Se préparer à des changements profonds de la société et du marché

Dans quelques domaines dont celui, emblématique, de l'automobile, les comportements des consommateurs risquent de changer profondément dans les toutes prochaines années. Parmi les hypothèses étudiées par les constructeurs, celle d'une diminution massive des achats de véhicules ne semble plus improbable. Des millions de citadins ne font que quelques dizaines de kilomètres en voiture dans l'année, en dehors des vacances. Ont-ils vraiment besoin de posséder un véhicule encombrant, cher, qu'il faut entretenir et assurer ? La réponse rationnelle est « non », et les constructeurs commencent à craindre que la raison ne finisse par l'emporter. Patrick Pelata, directeur général de Renault, dit travailler sur l'autopartage. Pour l'instant, partager des véhicules est possible à Paris, mais il faut s'organiser, s'abonner… et souvent prendre le métro pour aller chercher une voiture ou pour rentrer chez soi après l'avoir rendue. Grâce à la crise, l'idée progresse dans les esprits. Et plus le nombre d'auto-partageurs sera grand, plus le réseau de stations sera dense et plus il sera facile d'y recourir.

Les outils d'analyse

Pour chercher à comprendre comment se tirer de la mauvaise passe que traversent les entreprises, les théories du management fournissent des grilles d'analyse utiles. Par exemple, on peut s'appuyer sur les « cinq forces » de Michael Porter[3] :

1) Les concurrents directs : quels survivants dans deux ans ? Qui met la crise à profit pour se renforcer (en rachetant les plus faibles ou en suivant l'une des pistes décrites ci-dessus) ?

2) Les clients : leur demande de produits ou de services change-t-elle ? Auront-ils demain les mêmes comportements d'achat qu'avant la crise ? Faut-il se préparer à des changements profonds – comme dans l'automobile ?

3) Les fournisseurs : dans quel état sortiront-ils de la crise ? Quelles leçons l'entreprise doit-elle en tirer pour ses politiques d'achats, de sous-traitance, de qualité ?

4) Les produits : de quels avantages concurrentiels l'entreprise peut-elle se doter en se préparant à faire un bond technologique ? En changeant sa gamme ? En modifiant son positionnement marketing (prix, design…) ?

5) Les nouveaux entrants : quelles start-up vont chercher à profiter de la sortie de crise ? Quels produits substituables à ceux de mon entreprise sont-ils en gestation ? Faut-il craindre la montée en puissance d'organisations mettant à mal le marché traditionnel (comme l'auto-partage).

On voit que même si les ateliers tournent au ralenti, le travail ne manque pas à l'étage de la direction générale. Ce qui devrait inciter fortement à « parier sur les compétences » (la piste n° 3 de notre courte liste…)

Marc Mousli
 Notes
  • (1) Enquête internationale BPI/BVA, Les managers face à la crise, février 2009.
  • (2) En 1899, une voiture électrique dépassait pour la première fois les 100 km/h.
  • (3) Voir Michael Porter, l'archétype du professeur de stratégie, in Alternatives économiques  n° 272, septembre 2008.
http://alternatives-economiques-education.fr/pics_bdd/article_visuel/1237796001_Mousli.jpg
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