General Motors, la deuxième mort d'Alfred Sloan

Marc Mousli
À lire également
couverture
L'actualité du management et de la gestion

GM en quasi-faillite, ce n'est pas qu'un épisode parmi d'autres de la crise. C'est un chapitre capital de l'histoire du management qui se termine.

Par Marc Mousli, chercheur associé au Lipsor (Cnam-Paris) et chroniqueur régulier sur alternatives-economiques.fr.

Retrouvez ses chroniques précédentes, consacrées à l'actualité du management et de la gestion.

La déconfiture de General Motors marque la fin d'un chapitre de l'histoire du management. Et personne ne peut dire aujourd'hui si la firme de Detroit figurera encore dans le prochain, qui reste à écrire. Comment le groupe qui fut le plus grand constructeur automobile du monde, fabriquant à son apogée un véhicule sur six achetés sur la planète, en est-il arrivé là ? Un coup d'œil sur les épisodes précédents permet de le comprendre.

General Motors au bord du gouffre… en 1920

Il y a quatre-vingt-neuf ans, c'est en privé, dans les bureaux des actionnaires de la compagnie que se jouait un feuilleton proche de celui que suivent avec inquiétude les 3 millions de salariés du secteur automobile aux Etats-Unis, et avec angoisse les 750 000 retraités de General Motors, dont la protection sociale est directement menacée.

A la fin de l'année 1920, William C. Durant était aux abois. Ce n'était pas la première fois. Il avait fondé GM en 1908 en réunissant les marques Buick – qu'il possédait – et Oldsmobile. Mais deux ans plus tard il avait dû céder son fauteuil à causede graves difficultés de trésorerie.

L'entreprise fut alors redressée par les autres associés (banquiers et industriels) qui en prirent le contrôle. W. Durant revint en 1915, ayant entre-temps racheté Chevrolet. Il réussit à s'assurer une grande liberté d'action, et reprit sa politique de développement externe tout azimut, rachetant des constructeurs (notamment Cadillac et Oakland, qui deviendra Pontiac), mais aussi de nombreux équipementiers et des sociétés de distribution. Pendant la Première Guerre mondiale, il se lança également dans la fabrication de tracteurs agricoles et de réfrigérateurs. C'était un homme d'affaires, un commercial ayant un sens inné du marché, mais qui s'intéressait peu à la production, et pas du tout à l'organisation. Les trop nombreuses entités du groupe vivaient leur vie, chacune de son côté, sans coordination ni contrôle.

En période de forte expansion, les dangers d'un management approximatif et désinvolte comme celui de Durant peuvent être atténués, voire masqués par l'augmentation rapide du chiffre d'affaires, entièrement due à la croissance du marché. Mais quand la conjoncture se retourne – ce qui se produisit après la Grande Guerre – les incohérences et les gaspillages font rapidement plonger les résultats. Pierre DuPont, président de GM, et les autres actionnaires ne réussirent pas à contraindre Durant, alors directeur général, à s'occuper d'administration et à organiser correctement le groupe. La sanction tomba sans tarder : au début de l'été 1920, le cours des actions de GM avait commencé à chuter, sa trésorerie était exsangue et Durant avait emprunté plus de 30 millions de dollars pour enrayer la baisse, sans y parvenir.

Alfred Sloan, l'organisateur

Heureusement, ses associés étaient des industriels et des banquiers qui disposaient d'importantes ressources financières. Contrairement à l'épisode 2008-2009, le redressement fut organisé entre amis. Durant remit sa démission, et Pierre DuPont assura provisoirement la direction générale.

Dans son comité de direction, il y avait un ingénieur de 45 ans, Alfred Sloan, ancien dirigeant d'une entreprise de roulements à bille rachetée par GM[1]. Effaré par les méthodes de direction de Durant, il lui avait proposé un plan de réorganisation que ce dernier n'avait même pas regardé. Pierre DuPont, qui avait récemment eu l'occasion de réfléchir aux questions de décentralisation dans sa propre entreprise (DuPont de Nemours & Co), en comprit vite l'intérêt et fit aussitôt approuver ledit plan par le conseil d'administration.

Trois ans plus tard, le groupe était sorti d'affaire. Alfred Sloan entrait dans l'histoire du management, avec l'organisation dite « décentralisée multidivisionnelle », qui est encore aujourd'hui la plus répandue dans les grands groupes. Chaque entité y est autonome pour son exploitation courante, mais doit appliquer les politiques définies par la direction générale. Cette dernière, avec un état-major réduit qui s'appuie sur des spécialistes fonctionnels, réalise un vrai travail d'administration et prend toutes les décisions importantes.

Bien entendu, Sloan avait mis au point un contrôle statistique et financier permettant un pilotage réactif des opérations en fonction du marché et des actions des concurrents. Il restera à la tête de GM de 1923 à 1956.

La crise de 2008-2009 : la fin d'une longue agonie

La direction générale du groupe n'a visiblement pas réussi à jouer le rôle que lui assignait Sloan : assurer à la fois un équilibre entre les grandes fonctions de l'entreprise (commercial, production, finances, personnel…) et une cohérence entre les objectifs de ses différentes entités. À son époque, Durant ne s'occupait pas assez d'organisation et de finances, c'était un développeur et un homme de marketing. En revanche, les dirigeants de ces vingt dernières années étaient de purs financiers, à commencer par Rick Wagoner, qui doit quitter dans quelques jours le poste de directeur général auquel il avait été nommé en 1998. Recruté en 1977 à la direction financière, il est resté dans cette spécialité jusqu'en 1994, successivement directeur financier au Brésil, au Canada, en Europe et, enfin, au niveau du groupe. Son prédécesseur, Jack Smith, avait également débuté dans les services financiers de GM.

Sans être totalement déconnectée du marché, GM ne faisait que le suivre. Elle ne parvenait plus à anticiper, ce qui a amené ses dirigeants à commettre des erreurs lourdes de conséquences. Par exemple, lorsque les critiques se sont multipliées contre les SUV, mini-vans et autres 4x4[2], puis que les consommateurs ont commencé à lorgner vers des modèles moins monstrueux, GM n'a pas réagi en temps utile à ces signaux faibles… qui devenaient pourtant de plus en plus audibles. Et quand ces mêmes consommateurs, incapables de suivre l'envolée des prix du carburant, se sont brutalement détournés des véhicules trop gourmands et trop polluants, il était trop tard.

La gouvernance n'est guère plus brillante que le marketing : comme à l'époque de Durant, la General Motors d'aujourd'hui est constituée par une nébuleuse de sociétés qui n'a rien à envier au conglomérat disparate dans lequel Sloan avait magistralement remis de l'ordre au début des années 1920.

Enfin, Rick Wagoner n'a pas réussi à maîtriser son organisation de production ni ses coûts. Ce qui se ressent à la fois dans la qualité et dans les prix. Depuis plusieurs années, lorsqu'un Américain cherche une voiture abordable et sans problème, il se tourne vers Honda ou Toyota.

Dans un sursaut pitoyable, GM a récemment annoncé qu'elle mettrait sur le marché un véhicule électrique en 2010. Faut-il rappeler que c'est en 1997 que Toyota a vendu sa première voiture hybride au Japon ? Et que la Prius roulait dans les rues de Detroit en 2000 ? Bien sûr, Toyota n'a pas gagné d'argent avec ce modèle pendant les premières années. Mais en dix ans, elle en a vendu un million et demi, et elle a aujourd'hui du mal à répondre à la demande. Chez le géant américain, les modèles électriques sont encore dans les bureaux d'études… et l'on voit mal comment il pourrait rattraper les quinze ans d'avance du constructeur japonais.

Marc Mousli
 Notes
  • (1) Sloan avait acheté la Hyatt Roller Bearing Cy 5 000 dollars en 1899, et l'avait revendue à Durant 13 500 000 dollars en 1916.
  • (2) Qui ont représenté, dans les années 2002-2003, jusqu'à 60 % des ventes !
http://alternatives-economiques-education.fr/pics_bdd/article_visuel/1241421519_Mousli.jpg
Articles/General Motors, la deuxième mort d'Alfred Sloan ( n°055 )